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基于MM&BLM的SP/BP战略管理

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2019年8月16-17日  北京
培训费用:7800 元/位(含培训费、资料费、会务服务费)
培训对象:董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。

课程收益:
本课程旨在帮助企业构建系统性、实操化的战略管理体系(SP/BP,Strategy Plan/Business Plan,即战略规划/年度经营计划),做到:
    在战略层面,【战略目标、业务组合、竞争战略、组合决策、资源配置】一气呵成
    在经营层面,【战略解码、计划预算、方针部署、组织绩效、执行监控】一体贯通
提升企业战略规划力、战略执行力,实现企业战略效果、经营效率的突出改善!
澄清战略思想:进一步回顾战略和战略管理的概念,了解战略管理理论的发展历程和四大学派。了解中国企业在战略管理方面的典型误区。如何结合企业实际,树立自己的战略思想。
掌握领先方法:领先的战略管理方法论—市场管理(MM)和业务领导力模型(BLM)。
MM( Market Management,市场管理):指导手机博彩游戏网址面向市场,从逻辑上一步一步把战略制定出来;
BLM(Business Leadership Model,业务领导力模型):如何把握战略规划的4个重点(市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点)?如何抓好战略执行的4个重点(关键任务、组织、人才、文化氛围)?
【注1:在国内,华为2002年应用MM方法论构建了SP/BP战略管理体系,又称DSTE流程,2006年结合了BLM模型。本中心16年来帮助了三十多家企业导入了MM&BLM方法论】
明确组织保障:明确高层、市场部/战略规划/经营管理及相关部门、跨部门决策团队、跨部门规划团队、跨部门经营计划团队的角色及职责。
战略规划流程:剖析基于MM&BLM的系统、典型SP流程,掌握各阶段、各步骤/活动的操作过程。学员回到企业后,可以结合企业自身的实际情况,建立公司的SP战略规划流程。
经营计划预算:剖析基于MM&BLM的系统、典型BP流程,了解如何从销售预测开始,制定年度经营计划,编制全面预算的思路和过程。
战略解码执行:如何结合平衡记分卡(BSC)战略地图、方针部署方法(Hoshin/PD,Policy Deployment),将公司战略目标和规划,解码为公司年度KPI目标与方针突破性目标、各业务单位及各部门KPI与重点工作。如何结合组织绩效管理、项目管理与评价,有效落实KPI目标与重点工作。
方法工具应用:掌握制定公司SP/BP的各种方法工具。
【注2: SWOT、波士顿矩阵、ANSOFF、波特6力、STP、横向/纵向一体化、三层业务规划、5W使命愿景提炼、销售预测、全面预算等,参课同仁应该比较熟悉,只是结合流程中的步骤简要说明】
【注3: 价值驱动业务设计(VDBD,含价值主张、赢利模型、战略控制点等)、市场洞察(5看)、市场细分3维7步法、双差分析、BSC战略地图、Hoshin Plan(方针计划)/PD战略部署、4P+2S策略等,课程中重点研讨】
学习先进实践:学习华为集团、华为终端公司(手机、平板等业务)、方太集团、迈瑞医疗、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在战略管理方面的成功经验。

课程背景:
战略决定成败!这是经常能引起手机博彩游戏网址共鸣的一句话。
然而,华为总裁任正非说:“华为没有战略”,阿里CEO张勇认为:“战略是打出来的”。那么,企业还需要战略吗?
的确,在“市场环境高度不确定性,竞争形势日趋激烈”时代,战略已经很难被清晰的规划,但是并非企业不需要战略,而是需要在执行中不断调整,就象任总所说:“方向要大致正确,组织必须充满活力”,而张勇先生也认为:“战略往往一展开,就要调整了,这里面要靠执着和坚持”。所以,企业并非不需要战略,而是需要对战略进行有效的管理。
国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为:
企业不仅需要战略设计,更需要战略管理。
战略管理必须成为一个滚动编制战略规划(SP)、展开为年度经营计划(BP),并执行、调整的过程。
战略不是偶然的奇思妙想,而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。
胡红卫先生早年参与华为创业,先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位,曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监,并担任公司副总裁达5年之久,亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间,胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作,担任管理工程部总监期间,参与导入IPD体系,并开始学习和研究IPD体系中的市场管理(MM)方法论。
在之后的十七历程中,胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作,是国内系统性IPD课程、系统性MM课程的首创者。在为二十多家企业导入基于MM的公司SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系的过程中,胡老师在后期也结合了BLM方法论。
在华为IPD体系推行过程中,首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系,运行成熟后,又导入了BLM模型,在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程,对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司(手机、平板等业务)在成立不久,就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理,使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中,从很不起眼的市场地位发展壮大,成为全球手机市场份额第二。
然而,华为体量庞大,其SP/BP体系(或DSTE流程)过于复杂,时间周期非常长(从4月份开始到次年2月份结束),这是一般企业无法适应的。
所以,胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位(如产品线/产品事业部、分子公司)的企业,借鉴华为实践,更结合十多年的战略管理咨询经验,开发了本课程,使企业根据课程内容和研讨结果,可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。
胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目,包括:
2002-2004年,安吉尔“饮水机未来发展战略规划”;迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”;国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”;晶石集团“集团战略管理体系”;金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”;
2005-2007年,士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”,科达科技“公司未来3年战略规划”, 老板电器“公司未来3年战略规划”;
2008-2010年,海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”,英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”,胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”,三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”;
2011-2013年,雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”,元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”;雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”;
2014-2016年,方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”,卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”;
2017-2018年,合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”,天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”,金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

课程特色:
首创性:该课程是国内首创的结合市场管理(MM)和业务领先模型(BLM)方法论,参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化,面向5亿-200亿左右规模企业的战略管理课程。
系统性:课程从战略理论、战略思维高度出发,系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。
落地性:课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例,都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果,可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。
实践性:课程源自最佳实践(业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论,IBM、华为公司实践),更来自于咨询实战(胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技、),不是空对空地传授理论,也不是单向地告知华为的做法,而是基于企业的实际场景如何操作。

讲师资历:胡红卫
·著名实操派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家
·原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)
·深圳市管理咨询协会荣誉会长
·被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
·专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景:成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇,在国内具有广泛的影响力。
培训背景:国内讲授IPD研发管理、MM战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团,等等。

课程大纲:
1.战略与战略管理
1.1.什么是战略
1.1.1.战略的概念
1.1.2.明兹伯格对战略的5P解释
1.1.3.孙子的战略观:道、天、地、将、法
1.1.4.战略的五要素:使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
1.1.5.举例:华为早期的战略
1.2.战略管理理论发展历程
1.2.1.规划设计学派
1.2.2.环境适应学派
1.2.3.产业组织学派
1.2.4.核心能力学派
1.2.5.四大学派的联系与区别
1.3.战略管理体系
1.3.1.战略的层次——战略“金字塔”:公司战略、业务单位战略、职能战略,示例
1.3.2.战略规划的步骤
1.3.3.战略执行体系
1.3.4.举例:IBM的战略管理实践
1.3.5.举例:某公司的战略管理体系
1.4.中国企业战略管理的典型误区
1.4.1.抛弃梦想和思考,短期行为化
1.4.2.摸着石头过河,带有盲目性和“敢”情色彩
1.4.3.更多关注精美的战略文本,流于形式
1.4.4.以过去的信息/数据或成功经验推导战略
1.4.5.只提出战略方向和目标,缺乏战略路径和措施
1.4.6.面对机遇,看不见、看不起、看不懂,来不及
1.4.7.紧紧盯住市场潮头,不顾能力抓机会
1.4.8.追求每个业务领域的产品都大而全,过于理想化
1.4.9.众多新领域同时布局,资源分散,没有聚焦
1.4.10.只有战略规划,没有战略管理
1.5.企业战略管理思想/思维
1.5.1.成长逻辑的转变:从机会驱动到战略驱动
1.5.2.战略管理的九大思维
1.5.2.1.使命思维:目的、方向和梦想——使命与愿景
1.5.2.2.选择思维:有所为,有所不为;竞争力优先于吸引力
1.5.2.3.聚焦思维:集中优势兵力;新领域单点突破
1.5.2.4.定位思维:在客户心智中建立竞争定位;战术决定战略
1.5.2.5.商战思维:防御战,进攻战,侧翼战,游击战
1.5.2.6.合作思维:强强联合;借助外力
1.5.2.7.创新思维:产品创新制胜
1.5.2.8.前瞻思维:预则立,不预则废
1.5.2.9.系统思维:建立系统的战略管理体系
1.5.3.案例研讨:华为早期战略管理中体现了哪些战略思维?手机博彩游戏网址公司战略管理中应树立什么战略思想?

2.面向市场的战略规划方法论——市场管理(MM)
2.1.市场管理(MM)的概念和流程
2.2.市场管理(MM)与营销管理(MM)的联系和区别
2.3.市场管理(MM)流程
2.4.理解市场——洞察市场(MM-step1)
2.4.1.明确产品线使命、愿景/目标,举例
2.4.2.信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
2.4.3.SWOT分析,举例
2.4.4.描绘市场地图,举例
2.4.5.业务设计评估,举例
2.5.市场细分——对市场进行划分(MM-step2)
2.5.1.市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
2.5.2.细分市场的七步法、举例
2.5.3.整理细分市场描述表
2.6.组合分析——选择目标市场(MM-step3)
2.6.1.对备选细分市场进行SPAN(战略地位)分析
2.6.2.对备选市场进行FAN(财务)分析
2.6.3.结合产品线目标进行组合分析
2.6.4.选出目标细分市场
2.6.5.更新细分市场描述表
2.6.6.对目标市场进行SWOT分析
2.7.制定细分市场业务策略及计划(MM-step4)
2.7.1.确定细分市场财务目标和增长策略
2.7.2.制定每个细分市场的业务计划
2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划(MM-step5)
2.8.1.将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
2.8.2.根据产品包策略识别潜在项目
2.8.3.对潜在项目进行组合分析(PDC),输出经过筛选和排序后的项目清单
2.8.4.划分产品及产品平台
2.8.5.制定产品线或产品族路标规划(Roadmap)(MM-step6)
2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控
2.9.1.制定产品包业务计划
2.9.2.制定项目任务书(Charter)
2.9.3.制定评价指标体系
2.9.4.业务计划的执行及监控

3.面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型(BLM)
3.1.概述
3.1.1.BLM业务领导力模型
3.1.2.领导力是根本
3.1.3.价值观是基础
3.1.4.业绩差距与机会差距
3.1.4.1.业绩差距分析、举例
3.1.4.2.机会差距分析、举例
3.1.4.3.研讨:双差分析演练
3.2.BLM模型-战略
3.2.1.战略意图:愿景、战略目标、近期目标
3.2.2.市场洞察
3.2.2.1.宏观分析
3.2.2.2.竞争动向
3.2.2.3.客户分析
3.2.2.4.识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
3.2.3.创新焦点
3.2.3.1.资源与能力分析-优势与劣势
3.2.3.2.创新焦点
3.2.3.3.未来业务组合
3.2.3.4.战略地位分析(波士顿矩阵)
3.2.3.5.三个成长的地平线
3.2.3.6.创新模式
3.2.3.7.三种典型的创新、举例
3.2.3.8.创新领域
3.2.3.9.资源利用
3.2.4.业务设计-战略制定的落脚点
3.2.4.1.客户选择、举例
3.2.4.2.价值主张、举例
3.2.4.3.价值获得、举例
3.2.4.4.活动范围、举例
3.2.4.5.持续价值、举例
3.2.4.6.风险管理
3.2.4.7.研讨:当前的业务设计与期望的业务设计
3.3.BLM模型-执行
3.3.1.关键任务
3.3.1.1.关键任务的识别
3.3.1.2.实现关键任务所需要的相互依赖关系
3.3.1.3.检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
3.3.1.4.关键任务的展开阐述
3.3.2.正式组织
3.3.2.1.组织架构、管理体系和流程
3.3.2.2.资源和权力如何在组织中分配
3.3.2.3.关键岗位设置和能力要求
3.3.2.4.管理和考核标准
3.3.3.人才
3.3.3.1.关键岗位和人才布局要求
3.3.3.2.人才和能力的差距及挑战
3.3.3.3.如何获得人才
3.3.3.4.激励与保留
3.3.4.文化与组织氛围
3.3.4.1.文化
3.3.4.2.组织氛围

4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架
4.1.MM与BLM的联系与区别
4.2.研讨:在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论?
4.3.常见的战略管理体系框架
4.4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架
4.5.举例:华为SP/BP战略管理体系框架
4.6.举例:方太SP/BP战略管理体系框架

5.公司及业务战略规划(SP)流程
5.1.SP流程的整体框架
5.2.第一阶段:战略分析
5.2.1.第一阶段主要活动一览
5.2.2.拟制SP编制计划,模板示例
5.2.3.启动会
5.2.4.使命、愿景及目标、举例(步骤/方法:MM-step1、BLM-战略意图)
5.2.5.业务单位/产品线(BU/PL)战略执行回顾
5.2.6.市场洞察/价值转移回顾(步骤/方法:MM-step1、BLM-市场洞察)
5.2.7.BU/PL评审会
5.2.8.公司级评审会
5.2.9.公司级内外环境分析(步骤/方法:MM-step1、BLM-市场洞察)
5.2.10.绩效差距和机会差距分析(步骤/方法:BLM-双差分析)
5.2.11.公司级SWOT分析(步骤/方法:MM-step1)
5.3.第二阶段:战略方向
5.3.1.识别关键战略问题(步骤/方法:MM-step1)
5.3.2.业务组合分析(步骤/方法:MM-step2-3、BLM-创新焦点)
5.3.3.跨产品线趋势
5.3.4.深入分析观点
5.3.5.第一次战略会议(市场洞察及趋势、资源分配、业务组合及优先级、深入分析优先次序)
5.3.6.BU/PL战略方向、业务设计(步骤/方法:MM-step1、BLM-业务设计)
5.3.7.人力资源分析
5.3.8.财务分析
5.3.9.其它职能领域分析
5.3.10.深入分析和备选方案(步骤/方法:MM-step1、BLM-创新焦点)
5.4.第三阶段:战略选择
5.4.1.BU/PL市场细分、目标市场(步骤/方法:MM-step2-3)
5.4.2.BU/PL目标市场的业务策略(步骤/方法:MM-step4)
5.4.3.BU/PL新产品策略(步骤/方法:MM-step4)
5.4.4.第二次战略会议(BU/PL业务计划、目标市场及策略、新产品路标)
5.5.第四阶段:战略规划
5.5.1.整合及优化BU/PL-SP(步骤/方法:MM-step5)
5.5.2.整合及优化BU/PL、产品路线规划(步骤/方法:MM-step5)
5.5.3.BU/PL评审会
5.5.4.人力资源战略
5.5.5.财务战略
5.5.6.其它职能领域战略
5.5.7.编制公司SP(步骤/方法:MM-step5)
5.5.8.第三次战略会议(公司SP、BU/PL-SP、各职能SP、深入分析方案及下一步举措)
5.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿
5.5.10.案例:某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进?

6.公司年度经营计划(BP)流程
6.1.BP流程的整体框架
6.2.第一阶段:预测及规划指导
6.2.1.第一阶段主要活动一览
6.2.2.公司年度经营目标设想(步骤/方法:BLM-双差分析、战略意图)
6.2.3.BU/PL经营目标分解推算(步骤/方法:同上)
6.2.4.公司年度重点工作初稿 (步骤/方法:MM-step6、BLM-关键任务)
6.2.5.公司年度KPI方案初稿(步骤/方法:MM-step6、BLM-正式组织)
6.2.6.财务预测、关键KPI推算
6.2.7.人力预算(步骤/方法:BLM-人才)
6.2.8.启动年度预算
6.2.9.机会点到订货预测第一稿
6.2.10.薪酬策略及人力总预算
6.2.11.费用策略及费用总预算
6.2.12.订货目标汇总协调
6.2.13.第一次年度经营计划会议(订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作)
6.3.第二阶段:业务目标制定
6.3.1.第二阶段主要活动一览
6.3.2.机会点到订货预测第二稿
6.3.3.公司预算初稿
6.3.4.公司CBP执行情况审视
6.3.5.BU/PL KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)
6.3.6.各部门KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)
6.3.7.第二次年度经营计划会议(批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作)
6.4.第三阶段:业务计划与预算
6.4.1.第三阶段主要活动一览
6.4.2.编制BU/PL BP初稿(步骤/方法:MM-step4-5、BLM-执行)
6.4.3.编制BU/PL年度研发计划初稿(步骤/方法:MM-step4-5)
6.4.4.BU/PL 全预算初稿
6.4.5.各部门全预算初稿
6.4.6.人力资源预算合并
6.4.7.财务合并数据并测算,公司预算刷新
6.4.8.预算初评
6.4.9.BU/PL 全预算、各部门预算刷新
6.4.10.编制CBP初稿(步骤/方法:MM-step5、BLM-执行)
6.4.11.CBP模拟
6.4.12.CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新
6.4.13.第三次经营计划会议(批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作)
6.4.14.BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予
6.4.15.组织绩效目标(KPI目标+重点工作目标)和行动计划(步骤/方法:BLM-组织、文化)
6.5.研讨:公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划?这些计划的相互关系是怎样的?
7.战略解码与组织绩效管理
7.1.平衡计分卡BSC回顾
7.2.战略地图
    公司级战略地图
    业务单位/产品线(BU/PL)战略地图
    功能系统战略地图
    研讨:三个层面战略地图的联系
7.3.方针计划(Hoshin)/战略部署(PD)
    经营性目标与方针突破目标的区别
    如何识别三年突破性目标
    设立年度方针目标
    战略部署方法的步骤
    举例:惠普公司方针行动计划(Hoshin Plan)的实践
7.4.KPI与重点工作
    战略地图转化、识别KPI
    战略地图转化、识别三年突破性目标
    公司KPI体系建立的步骤
    重点工作分解的步骤
7.5.组织绩效管理
    组织绩效目标:KPI+GS(重点工作)
    定期绩效回顾会议
    绩效考核与结果应用
7.6.企业绩效管理(EPM,Enterprise Performance Management)
    EPM的定义: BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、KPIs监控。
    HIGET EPM云系统架构介绍
    经营计划与执行监控、组织绩效管理、财务预算及执行三者“拧成一股绳

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