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五位华为蓝血十杰首次联合分享:突破瓶颈、有效增长的变革之道

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

学习时间:2019年9月19-21日(上海)

学习对象:董事长、总裁、产品、Marketing、销售、战略、财经、人力资源等高管团队

学习费用:12800元/人,VIP或10人团队报名享受8800元/人

论坛说明:

任正非说:“过去企业家遇到困难,通常的办法是减库存、减成本,熬一熬,希望就能熬过去,但现在不行了。”
 
企业面对“增长乏力”的现实,也必须直面这背后的根本原因。
 
根本原因是什么呢?
 
核心专家团队(均为华为工作过20年以上的前高管团队)在今年拜访了30多家主流企业,探寻他们低增长的原因。
 
拜访的企业多数为细分领域前三,包含:
 ·手机产业链高科技企业,光学、声学、电子元器件等;
 ·汽车品牌公司与汽车核心供应链企业;
·地产商及其核心家装供应商涂料、家电、家具等;
·新能源汽车电池及其供应商企业;
·太阳能、风能企业及其核心供应商企业;
·服装企业;
……

低增长的根因,与1994年任正非去美国访问后的表达依旧高度一致:
“值得庆幸的一点是手机博彩游戏网址的员工个人素质都不比美国公司差。因此赶上美国,十分重要的一条就是改善管理。”(来源:任正非《赴美考察散记》)
体现在:从管理思想到管理方法都落后于竞争对手,或者落后于时代。手机博彩游戏网址把这种模式称之为“1.0管理模式”。
 
1.0管理模式

内部合作困难,部门之间的壁垒时而大于外部公司之间的壁垒;
预算的来源是惯性,而非业务战略;
产品开发的重大决策,是董事长的几句话发挥作用,而非专家、客户需求;
干部的选拔、淘汰这样重要的活力来源,没有形成机制;
谈到变革的时候,大家都点头,却没有明确的责任主体;
......

它支撑企业到一定规模就无法持续有效增长了,毕竟很多问题都是结构性问题。
 
当大潮退去的时候,有一种企业,仿佛毫无影响,持续增长,分析了其根本原因,也无它——先进的管理模式,手机博彩游戏网址称之为2.0管理模式。

2.0管理模式

迅速响应客户需求的流程化运作,不断从例外到例行;
战略与每一个业务单元的利益都高度相关;
每一个重大决策都有对应的决策委员会和连带责任;
公司需要什么样的干部与人才,清清楚楚;
有一个组织保障公司的持续变革、超越竞争;
……

这两种模式的企业,一种像是绿皮火车,一种像是动车组。

那么,如何将公司从1.0切换为2.0的模式呢?
 
华为过去20多年的变革,本质上是围绕“战略、研发、人力资源、财经、营销、供应链、服务”等管理体系进行了深度变革,用规则的确定性应对结果的不确定性。

从行业领导者的发展规律(西方公司曾经走过的道路)来看,企业需要一边发展,一边变革,才能让成功从偶然到必然,真正从跟随到引领。

任正非把它总结为“走西方公司曾经走过的道路”,并且说这是一条“必经之路”。

2.0 VS 1.0,就如同汽车 VS 马车,降维打击——消灭你,与你无关。

唯有变革,才能向2.0迈进。

因此,《突破瓶颈,有效增长——学习华为从跟随到引领的变革之路》管理论坛,由5位华为蓝血十杰奖(注:华为最高管理贡献奖)获得者,用平均20年的华为工作经验,分享华为管理体系从1.0至2.0的变革理念、案例和方法。

学习日程:

第1天 09:00-17:30   《从战略到执行(DSTE)管理机制》

——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机

分享加冰:林强,华为公司战略顾问/华为公司原2G&3G&4G研发总裁

1. 战略领导力——业务发展的源动力
A. 华为30年持续有效增长的秘密
B. 战略领导力:洞察力+决断力+执行力
C. 战略规划的思想、流程及组织保障
2. 重新识别机会——红海下的蓝海
A. 三只眼洞察市场,输出各业务单元机会
B. 战略意图与中长期战略规划:各业务单元的雄心壮志
C.产品线、区域、职能体系之间的拧麻花
3. 手机博彩游戏网址如何做大做强
A.构建差异化优势——创新机制设计
B.如何抓住机会——价值驱动的业务设计
C.战略解码至年度关键任务
4. 战略执行落地规划
A. 流程型组织建设
B. 干部标准及TSP
C. 文化氛围建设:全营一杆枪

第2天 09:00-12:30  《华为“从跟随到引领”的产品竞争力》

分享嘉宾:张老师,华为公司原无线产品线研发副总裁

1. 华为如何用20年IPD流程变革缔造了世界级产品竞争力?
A. 为什么说IPD是华为价值创造的“原动力”?
B. IPD在华为发展过程中的变革历程和对各阶段业务的价值?
C. IPD是如何让华为两大竞争力核心要素——市场与技术双轮驱动、不断互锁的?
2. 华为如何用IPD全流程实现从产品战略到产品和技术开发实现、再到上市成功的?
A. IPD业务流程在华为公司级流程架构中的位置是什么?
B. 什么是IPD整体业务框架——端到端产品经营的业务集成?
C. IPD是如何做好技术研发投资管理,避免有市场、没技术的发展窘境的?

第2天 14:00-17:30 《华为的世界级产品线和重量级团队及其运作机制&持续变革成功经验》

分享嘉宾:方老师,华为公司原能源产品线CTO

1. 产品线和跨部门重量级团队的运作方式、组织架构、决策和激励机制
A. IPD如何实现职能型组织向流程型转型,并驱动业务更加高效和成功的?
B. 华为如何在IPD业务框架下构建产品线组织和跨部门重量级团队架构?
C. 跨部门的重量级团队的关键运作机制是哪些?
2. 如何正确导入IPD变革&研发变革管理?
A. 华为公司为什么在98年前后启动了系统性的管理变革?
B. 华为的管理变革过程中遇到了哪些挑战,又是如何解决并保障持续变革成功的?
C. 华为长达20年的IPD变革管理经验对于企业的重要启发是哪些?

第3天 09:00-12:30 《锻造聚焦商业成功的干部队伍》

分享嘉宾:胡赛雄,华为公司原干部部部长

1. 干部的使命与责任
A.干部的使命与责任
B.对干部个人的要求
2. 干部标准与导向
A.干部标准:绩效、能力与经验、核心价值观与使命感、品德与工作作风
B.选拔制和淘汰制,不是培养制
C.猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡
D.用人所长,不求全责备
3. 干部的使用与管理
A.干部流动管理
B.干部行权与监察
C.干部不胜任淘汰
4. 干部发展与培养
A.从人才辈出到人才倍出
B.干部继任计划
C.从秀才到士兵
D.从士兵到士官
E.从士官到将军

第3天 14:00-17:30 《激发组织活力的绩效与激励机制》

分享嘉宾:刘老师,华为公司原大中华区副总裁

分享内容:
1. 方向大致正确,组织始终充满活力
A. 人力资源管理的价值:让组织充满活力
B. 价值链管理:全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值
2. 力出一孔的绩效管理
A. 化战略到执行:描述战略、衡量战略、分解战略
B. 组织绩效管理:让每个部门变成自我增长的发动机
3. 利出一孔的激励管理
A. 导向效率提升的工资包设计:自我管理、自我约束
B. 导向获取分享的奖金包设计:分灶吃饭,获取分享

专家团队介绍:

① 林 强
华为公司战略顾问/华为公司原2G &3G &4G研发总裁/17年华为工作经验;华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。
职业经历:
历任百亿美金产业2G &3G &4G研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职;
所负责产品为当时华为最大产品线,年收入超500亿元,具备几千人团队管理实战经验,2018年6月退休即被返聘为华为公司战略顾问;
退休后辅导了宁德时代、双胞胎、方太、太平鸟、上气风电集团、雅迪集团、赫比国际、圣奥集团等企业战略与执行管理。

② 张默
华为公司原无线产品线CTO/R&D 副总裁/21年华为工作经验;华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
职业经历:
规划了无线产品线的革命性产品,奠定了华为超越爱立信的基础,实现了华为公司在无线领域技术上的断裂优势;
亲历华为近20年的研发管理变革,主导了华为软件研发向敏捷的转型;
辅导了宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、正泰电器、汇川技术、立邦、 东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃科技、启赟金融等行业领导者

③ 方程
华为公司原能源产品线CTO/21年华为工作经验;华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。
职业经历:
华为无线产品线创始团队成员,公司研发硬件质量体系创始人,华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人,PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人;
公司架构与设计体系核心团队成员,公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理
辅导了宁德时代CATL、宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃、百利、喜相逢等行业领导者。

④ 胡赛雄
华为公司原干部部长/17年华为工作经验;华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。 
职业经历:
先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作,并担任集团人力资源核心高管;
作为华为人力资源高管,全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建,为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果;
退休后辅导了双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术、九鼎集团、华勤通讯、厦门中骏等主流企业。

⑤ 刘文超
华为公司原大中华区副总裁/22年华为工作经验;华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。
职业经历:
先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。参与了华为全球化管理体系建设过程,亲历人力资源管理等公司级变革项目。

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电子邮件:25198734@qq.com  11075627@qq.com

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